FAQ

Frequently asked questions

Выход собственника из текущего управления.


Задача выхода собственника из системы оперативного управления – одна из весьма сложных задач, требующая существенной перестройки системы управления. Под этим понимается организация такой системы управления, которая обеспечивает возможность собственнику не тратить всё своё время на работу с компанией без потери контроля над бизнесом. Примечание: контроль над бизнесом и контроль над предприятием в общем случае – разное. Право собственности более-менее позволяет не бояться потери имущества. Но от потери бизнеса оно во многих случаях не защищает. Вследствие закономерностей функционирования социальных систем и вполне естественных процессов в компаниях часто формируется система управления, не позволяющая собственнику отойти от управления. В наиболее сложных случаях – нет возможности отлучиться даже на незначительный срок. Вместе с тем, если деятельность в компании организована надлежащим образом, такая задача решается. Подобная задача возникает и в случае необходимости организации удалёнными хозяйственными объектами (функциональными системами) – дочерними и зависимыми организациями (ДЗО), филиалами, представительствами. Причём, довольно распространённое мнение, что, дескать, управлять филиалом проще, чем ДЗО – в корне неверно. Эти задачи практически не различаются.




Организация надёжного бизнеса (функциональная устойчивость компании).


Компания – функциональная социальная система. Её функционирование подчиняется строгим закономерностям. Эти закономерности описываются комплексом теорий, входящим в методологическую базу деятельности. Знание закономерностей функционирования компании позволяет принимать решения, направленные на увеличение устойчивости и это делает компанию более надёжной. Это, конечно, непростая задача, требующая не столько правильных действий, сколько правильного мышления. Знание подходов к организации надёжных функциональных социальных систем используется, как для контроля состояния компаний – оценка устойчивости, так и для управления и организации деятельности – коэффициент функциональной устойчивости является надёжным показателем состояния компании.




Подготовка «организационно-управленческого спецназа».


Кадровая проблема в области управления – особенно острая. Многолетний опыт подбора специалистов для организации управления в группе компаний « Деликатный переезд» даёт основания сомневаться в том, что можно надеяться на надёжный подбор специалистов с рынка. Поэтому мы решили ориентироваться на самостоятельную подготовку специалистов. Были разработаны квалификационные требования и программа подготовки, в соответствии с которой была организована работа с руководителями компании. Но более приемлемый результат показала работа с молодыми ребятами – студентами младших курсов ВУЗа, из которых за пару-тройку лет удаётся подготовить хороших аналитиков. Это действительно «спецназ», универсальные специалисты – они способны решать любые организационные и управленческие задачи. Безусловно, не всем удаётся преодолеть сложности в процессе изучения материалов. Сегодняшние результаты, показывают, что многие оказываются не способны изучить и научиться использовать материалы методологической базы. Вместе с тем тот же опыт показывает, что при должном усердии и, возможно, даже, некоторой «упёртости» в изучении материалов, вполне можно сформировать думающего руководителя из «стандартного студента». Подробнее про программу подготовки специалистов см. страницу сайта « Подготовка организационно-управленческого спецназа».




Организация систем контроля (внутреннего аудита и т.п.), обеспечение прозрачности подразделений.


Непрозрачность деятельности и состояния подразделений – одна из основных проблем, называемых руководителями. Традиционные способы получения информации о состоянии компании не позволяют обеспечить прозрачность подразделений. Разговоры о сквозной аналитике тоже пока более про то, как красиво представить данные. Нет никаких чудесных способов сложить, вычесть, умножить или разделить традиционные показатели, чтобы определить, в каком состоянии находится подконтрольная система. Основная проблема в том, что специалисты часто не обращают достаточного внимания на структуру информации, необходимой для того, чтобы сделать вывод о состоянии социальной системы, оценить её способность функционировать и сохранять возможность функционирования при изменении условий (функциональную устойчивость). Они более полагаются на форму, нежели на содержание. Даже «очень big» data не позволят контролировать состояние системы, если собирать не те данные, которые нужны, а те, которые лежат на поверхности. Набор данных, используемых для оценки состояния компании, анализа ситуации, должен определяться используемой для формулирования выводов моделью. Она определяет набор переменных величин и связь значений этих переменных величин с результатом деятельности. Только параметрическое описание позволяет точно определить состояние и перспективы функционирования подразделения. Знание параметров системы, умение их фиксировать, а также умение проектировать функциональные системы и рассчитывать траекторию развития позволяет сформировать систему контроля, обеспечивающую своевременное выявление проблем, точную оценку риска деятельности и прогноз результатов деятельности. Существуют методики, позволяющие точно фиксировать состояние компании, оценивать её состояние в тех или иных случаях, оценивать вероятность потери возможности функционировать.




Внедрение расчётного подхода в деятельность компании – маркетинг, управление, работа с персоналом и др.


В бизнесе, как уже было сказано, всё измеримо и всё поддаётся расчёту, нужно только знать, как это сделать. Расчётный или, по-другому, инженерный подход может быть использован во всех сферах деятельности – вопрос в умении специалистов рассчитывать свою деятельность, учитывать все существенные факторы, влияющие на результат деятельность. Ну и, конечно, поведение, предполагающее расчёт в процессе деятельности. Рассмотрим некоторые возможности:

  • В маркетинговой деятельности можно и нужно рассчитывать исходящую информацию – буквально содержание передаваемых сообщений, исходя из задачи привлечения определённых участников.
  • В работе с персоналом можно рассчитывать последовательность воздействий для надлежащего изменения поведения, контролируемого изменения корпоративной культуры.
  • Можно рассчитывать, какие документы и как нужно изменить или создать, чтобы сформировать нормативную базу, надёжно регламентирующую деятельность.
  • Состояние системы описывается набором параметров или, по-другому, фазовых переменных.
Возможность расчёта, в основном, обусловлена знанием параметров и их значений для конкретной системы, а также знанием закономерностей, связывающих значения параметров и результаты функционирования компании. Внедрение расчётного подхода, строго говоря, сводится к следующему:
  • научению людей пользоваться соответствующим теоретическим аппаратом в процессе принятия решений;
  • обеспечению надлежащими инструментами и методическими материалами - формами, инструментами для обработки данных, справочной информацией и т.п.




Расчёт деятельности.


Используя методики, в основе которых лежит ресурсно-функциональный подход к анализу социальных систем, можно точно рассчитать последовательность действий, приводящую к заданному результату. Деятельность – последовательность действий, которые, в свою очередь, являются актами преобразования ресурсной базы. В общем-то, это очевидные вещи, но, тем не менее, не всегда и не всем понятные. Разработанные подходы позволяют прослеживать преобразование ресурсов в процессе деятельности. Это позволяет, либо спроектировать (рассчитать) последовательность действий для получения заданного результата, либо убедиться, что некоторая заданная последовательность приводит или не приводит к получению результата. Используется для планирования деятельности, описания процессов (см. ниже).




Описание процессов компании.


Процессный подход и описание процессов часто позиционируют как панацею. Но это действительно так только в случае определённого описания процессов, сделанного на основе ресурсно-функционального подхода, обеспечивающего достаточно точную фиксацию процесса. Описание процессов компании, которое мы делаем, многим представляется весьма сложным, а процесс описания – долгим. Это так, но лишь отчасти – скорость и трудность процесса существенно зависит от квалификации специалиста. Если человек не обладает необходимым знанием, которое не сводится к знанию нотаций IDEF, BPMN или т.п., то его придётся учить по ходу выполнения работы по описанию процессов - понимать ресурсную базу деятельности, осуществлять ресурсную проработку функций, учитывать и проверять динамику ресурсной базы в процессе деятельности, формировать ресурсное мышление. Тогда это действительно, как правило, занимает значительное время. Хотя, следует отметить, что некоторым это даётся относительно быстро. Если же человек обладает необходимой подготовкой, то процессы можно описывать с приемлемой скоростью. Более того, при некоторой предварительной проработке, процессы можно описывать быстрее, чем обычно – за счёт стандартизации некоторых элементов описания без потери полноты информации. Вместе с тем качество такого описания процессов принципиально иное – процессы описываются точнее и, что представляется более существенным, не «как есть сейчас», а «как должно быть для получения результата». Можно вполне уверенно говорить, что на основе такого описания процессов могут быть созданы должностные инструкции, которые будут устойчивы к так называемой «итальянской забастовке», то есть, обеспечивать приемлемый результат работы, даже если человек будет «тупо исполнять требования инструкции». И это не снижает гибкость деятельности компании. Даже, наоборот повысит адаптивность компании за счёт более чёткой регламентации процессов управления, которые часто просто выпадают из поля зрения специалистов, описывающих процессы без соответствующих методик.